Marco Camisani Calzolari

Continua dal capitolo 3 del libro “Impresa 4.0 – Marketing e Comunicazione Digitale a 4 Direzioni” in libreria da fine ottobre.

Il circolo virtuoso ha per le imprese forti implicazioni strategiche, organizzative e sociali. Se si considera l’impresa nel suo complesso, si nota che essa deve relazionarsi con tre principali entità per poter agire e svilupparsi: il mercato, gli stakeholder, il proprio personale.
Verso queste entità si stabiliscono circuiti lungo i quali ha luogo una relazione comunicativa che deve essere gestita o sorvegliata con modi e mezzi adeguati ai singoli contesti, come si dirà appresso.
Ciò vale tanto più ora, in quanto l’impresa orientata al mercato e al cliente è un fatto ormai acquisito e la vecchia logica di sistema chiuso è da tempo superata e improponibile.

La relazione con il mercato comprende le indispensabili, classiche attività di marketing e vendite, che si realizzano con vari mezzi dal contatto personale all’e-commerce.
La relazione con gli stakeholder, azionisti e gruppi che possono condizionare la posizione competitiva si muove secondo schemi diversi e con modalità tipiche. Nelle grandi imprese esistono funzioni a ciò preposte (Pubbliche Relazioni e Rapporti con gli Azionisti, ad esempio).
C’è poi la relazione tra l’impresa e i propri collaboratori, dove ci si muove lungo due piani: i rapporti istituzionali con l’esplicitazione della mission e delle strut- ture di potere, le relazioni industriali, le normative, eventualmente supportate da strumentazione che faciliti il lavoro (i cosiddetti strumenti di produttività e di supporto alle decisioni).
La relazione dell’impresa con le tre entità (mercato, stakeholder, personale) presume una comunicazione che si muova non solo in modo centrifugo, ma sia anche percorsa in senso inverso. Dai clienti si ricevono ordini a fronte di proposte, ma è anche necessario, per l’azienda, avere feedback del suo agire (customer satisfaction survey, ad esempio).

Fin qui apparentemente niente di nuovo, salvo il fatto che le tecnologie disponi- bili comportano anche feedback non sollecitati, perché la facilità d’uso induce il consumatore a partecipare attivamente aumentando l’intensità e il volume della comunicazione.
Non avere coscienza di ciò può rappresentare un problema per le imprese. Discorso analogo vale per gli stakeholder e il personale. Se poi le parole chiave diventano, come si diceva poco fa, coinvolgimento, partecipazione, facilità, velocità, ecc, la bidirezionalità della relazione diventa un elemento importante e quasi un prerequisito. Oltre a quanto descritto, esistono altri tre circuiti di Relazione Comunicativa me no palesi ma altrettanto importanti e critici proprio per la loro scarsa visibi- lità e governabilità: i clienti “parlano” tra loro dei prodotti o dell’azienda; gli stakeholder rinforzano o modificano l’immagine che hanno della stessa interagendo tra loro; infine i dipendenti si scambiano informazioni riguardanti il rapporto che intrattengono con l’impresa, i suoi programmi e si relazionano per svolgere il proprio lavoro. Anche qui il Web partecipativo ed i devices rendono la comunicazione più facile, più intensa e quindi potenzialmente vantaggiosa o pericolosa.

I circuiti descritti possono così riassumersi (Figura 3.5):

1. dall’impresa al mercato (attuale e potenziale);
2. dall’impresa agli stakeholder;
3. dall’impresa ai dipendenti/collaboratori;
4. dal mercato all’impresa;
5. dagli stakeholder all’impresa;
6. dai dipendenti/collaboratori all’impresa;
7. all’interno del mercato;
8. all’interno del sistema degli stakeholder;
9. all’interno del sistema dei dipendenti/collaboratori.

L’impresa è in grado di controllare soltanto le voci 1, 2, 3. Può decidere di orga- nizzarsi per “ascoltare” le 4, 5, 6, mentre le restanti 7, 8, 9 non sono controllabili.

Figura 3.5   I circuiti di Relazione Comunicativa